code-ai-installer 4.0.0 → 4.0.1-a

package/domains/analytics/.agents/skills/porters-five-forces/SKILL.md

@@ -1,361 +1,377 @@
----
-name: porters-five-forces
-description: Анализ конкурентных сил отрасли — угрозы входа, сила поставщиков и покупателей, субституты, внутриотраслевая конкуренция
----
-# 5 сил Портера — Анализ конкурентных сил отрасли
-
-## Когда использовать
-- При оценке **привлекательности отрасли** для входа или инвестиций.
-- При разработке **конкурентной стратегии** — понимание расстановки сил на рынке.
-- При анализе **изменений в отрасли** — как новые тренды меняют баланс сил.
-- При подготовке **M&A решений** — оценка конкурентной среды целевой отрасли.
-
-## Вход
-
-| Поле | Обязательно | Описание |
-|------|:-----------:|----------|
-| Отрасль / сегмент | ✅ | Чёткое определение анализируемой отрасли и её границ |
-| Географический фокус | ✅ | Страна / регион / глобальный рынок |
-| Позиция компании | ⬚ | Текущая или планируемая роль в отрасли |
-| Ключевые конкуренты | ⬚ | Список основных игроков для контекста |
-| Горизонт анализа | ⬚ | Период оценки (по умолчанию — текущее состояние + 2-3 года) |
-| Цель анализа | ⬚ | Вход в рынок, стратегия, инвестиции, M&A |
-
-> Если обязательные поля не предоставлены — **запросить у пользователя** до начала анализа. Не додумывать.
-
-## Источники данных
-1. Отраслевые отчёты — IBISWorld, Statista, отраслевые ассоциации.
-2. Финансовая отчётность — годовые отчёты игроков, SEC filings.
-3. Конкурентная разведка — рыночные доли, ценообразование, продуктовые линейки.
-4. Данные о поставщиках и покупателях — концентрация, switching costs.
-5. Регуляторные базы — барьеры входа, лицензирование, патенты.
-
-> Каждый факт — с указанием источника и даты. Данные старше 12 месяцев — пометить ⚠️ и верифицировать через `web-research`.
-
-### Связь с другими скилами
-| Скил | Что берём | Когда вызывать |
-|------|-----------|----------------|
-| `competitive-analysis` | Данные о конкурентах, доли рынка, моаты (шаг 5) | Если нет данных о конкурентном ландшафте |
-| `pest-analysis` | Макрофакторы, влияющие на силы: регуляторные барьеры, технологические тренды (шаги 1, 4) | Если нужен контекст макросреды |
-| `tam-sam-som` | Размер и рост рынка для оценки rivalry (шаг 5) | Если нет данных о темпах роста отрасли |
-| `blue-ocean-strategy` | Стратегия за пределами 5 сил, если отрасль непривлекательна (шаг 7) | Если средний балл ≥ 3.5 — рассмотреть Blue Ocean |
-| `web-research` | Верификация отраслевых данных, свежие отчёты | Если данные отсутствуют или устарели (>12 мес) |
-| `swot-analysis` | 5 сил → Threats и Opportunities для SWOT | После анализа — для интеграции в стратегию |
-
-## Протокол
-
-### Шаг 0 — Подготовка контекста
-1. Чётко определить границы отрасли:
-
-   | Параметр | Определение |
-   |----------|-------------|
-   | Продуктовые границы | [Что входит в отрасль, что нет] |
-   | Географические границы | [Страна / регион / глобально] |
-   | Ценовой сегмент | [Premium / Mid / Value / Все] |
-   | Фаза жизненного цикла | Рост / Зрелость / Спад |
-
-2. Идентифицировать ключевых игроков: лидеры, претенденты, нишевые.
-3. Зафиксировать цель анализа и горизонт.
-
-### Шаг 1 — Угроза новых участников (Threat of New Entrants)
-Оценить каждый подфактор по шкале 1-5 (1 = высокий барьер / низкая угроза, 5 = низкий барьер / высокая угроза):
-
-| Подфактор | Оценка (1-5) | Обоснование | Источник |
-|-----------|:------------:|-------------|----------|
-| Экономия масштаба | X | [Минимальный эффективный масштаб] | [Источник] |
-| Капиталоёмкость | X | [Объём начальных инвестиций] | [Источник] |
-| Доступ к каналам дистрибуции | X | [Сложность выхода на полку/платформу] | [Источник] |
-| Патенты и IP | X | [Наличие защиты] | [Источник] |
-| Регуляторные барьеры | X | [Лицензии, сертификации] | [Источник] |
-| Эффект обучения | X | [Кривая опыта действующих игроков] | [Источник] |
-
-**Итоговый балл силы = среднее подфакторов**, округлённое до 0.5.
-
-Дополнительно: вероятность появления новых игроков на горизонте анализа, ожидаемая реакция действующих.
-
-### Шаг 2 — Сила поставщиков (Supplier Power)
-Оценить каждый подфактор (1 = слабая сила, 5 = высокая сила):
-
-| Подфактор | Оценка (1-5) | Обоснование | Источник |
-|-----------|:------------:|-------------|----------|
-| Концентрация поставщиков | X | [N поставщиков vs N покупателей] | [Источник] |
-| Уникальность ресурса | X | [Заменим или нет] | [Источник] |
-| Switching costs | X | [Стоимость смены поставщика] | [Источник] |
-| Угроза прямой интеграции | X | [Поставщик → конкурент] | [Источник] |
-| Наличие субститутов ресурса | X | [Альтернативные ресурсы] | [Источник] |
-
-**Итоговый балл = среднее подфакторов.**
-
-### Шаг 3 — Сила покупателей (Buyer Power)
-Оценить каждый подфактор (1 = слабая сила, 5 = высокая сила):
-
-| Подфактор | Оценка (1-5) | Обоснование | Источник |
-|-----------|:------------:|-------------|----------|
-| Концентрация покупателей | X | [Доля ТОП-10 клиентов в выручке] | [Источник] |
-| Switching costs покупателей | X | [Стоимость перехода к конкуренту] | [Источник] |
-| Ценовая чувствительность | X | [Насколько цена = главный критерий] | [Источник] |
-| Информированность | X | [Знают ли цены и альтернативы] | [Источник] |
-| Угроза обратной интеграции | X | [Покупатель производит сам] | [Источник] |
-| Стандартизированность продукта | X | [Commodity vs дифференциация] | [Источник] |
-
-**Итоговый балл = среднее подфакторов.**
-
-### Шаг 4 — Угроза товаров-заменителей (Threat of Substitutes)
-Оценить каждый подфактор (1 = низкая угроза, 5 = высокая угроза):
-
-| Подфактор | Оценка (1-5) | Обоснование | Источник |
-|-----------|:------------:|-------------|----------|
-| Наличие субститутов из других отраслей | X | [Какие, сколько] | [Источник] |
-| Соотношение цена/качество субститута | X | [Лучше/хуже/равно] | [Источник] |
-| Switching costs на субститут | X | [Легко переключиться?] | [Источник] |
-| Склонность покупателей к переключению | X | [Готовы ли менять] | [Источник] |
-| Технологические тренды | X | [Создают ли новые субституты] | [Источник] |
-
-> **Важно:** субституты — это продукты **из другой отрасли**, решающие **ту же потребность**. Uber и такси = конкуренты (одна отрасль). Zoom и авиакомпании для бизнес-встреч = субституты (разные отрасли, одна потребность).
-
-**Итоговый балл = среднее подфакторов.**
-
-### Шаг 5 — Внутриотраслевая конкуренция (Industry Rivalry)
-Оценить каждый подфактор (1 = слабая конкуренция, 5 = интенсивная):
-
-| Подфактор | Оценка (1-5) | Обоснование | Источник |
-|-----------|:------------:|-------------|----------|
-| Количество и размер конкурентов | X | [Фрагментация vs концентрация] | [Источник] |
-| Темпы роста отрасли | X | [Стагнация = жёстче] | [Источник] |
-| Дифференциация продуктов | X | [Commodity vs уникальность] | [Источник] |
-| Фиксированные затраты / избыточные мощности | X | [Давление на цены] | [Источник] |
-| Барьеры выхода | X | [Причины оставаться в убыточной отрасли] | [Источник] |
-| Стратегическая важность | X | [Готовы ли игроки воевать за рынок] | [Источник] |
-
-**Итоговый балл = среднее подфакторов.**
-
-### Шаг 6 — Общая привлекательность отрасли
-1. Рассчитать средний балл по 5 силам.
-2. Определить доминирующую силу — та, которая сильнее всего влияет на прибыльность.
-3. Оценить привлекательность:
-
-   | Средний балл | Привлекательность | Рекомендация |
-   |:------------:|-------------------|-------------|
-   | 1.0-2.0 | 🟢 Высокая | Входить / инвестировать |
-   | 2.1-3.0 | 🟡 Средняя | Входить с чёткой стратегией дифференциации |
-   | 3.1-3.5 | 🟠 Низкая | Входить только с сильным конкурентным преимуществом |
-   | 3.6-5.0 | 🔴 Непривлекательная | Не входить, или рассмотреть `$blue-ocean-strategy` |
-
-### Шаг 7 — Динамика сил и сценарии
-1. Для каждой силы спрогнозировать изменение на горизонте 2-3 года:
-
-   | Сила | Сейчас | Через 2-3 года | Δ | Драйвер изменения |
-   |------|:------:|:--------------:|:-:|-------------------|
-   | Новые участники | X.X | X.X | ±X.X | [Что изменится] |
-   | Поставщики | X.X | X.X | ±X.X | [Что изменится] |
-   | Покупатели | X.X | X.X | ±X.X | [Что изменится] |
-   | Субституты | X.X | X.X | ±X.X | [Что изменится] |
-   | Rivalry | X.X | X.X | ±X.X | [Что изменится] |
-   | **Средний** | **X.X** | **X.X** | **±X.X** | |
-
-2. Определить, улучшается или ухудшается привлекательность отрасли.
-3. Зафиксировать trigger points: при каких условиях привлекательность резко изменится.
-
-### Шаг 8 — Стратегические рекомендации
-1. Для каждой силы — конкретное действие:
-
-   | Сила | Балл | Стратегическое действие | Приоритет |
-   |------|:----:|------------------------|:---------:|
-   | [Сила] | X.X | [Что делать для усиления позиции] | P1/P2/P3 |
-
-2. Определить ключевые факторы успеха (KSF) в отрасли.
-3. Сформулировать вердикт: входить / инвестировать / защищаться / уходить / создать Blue Ocean.
-
-## Пример — SaaS CRM для SMB, рынок РФ
-
-**Контекст:** Рынок SaaS CRM для малого и среднего бизнеса, РФ, горизонт 2026-2029. Цель: оценка привлекательности для входа.
-
-### Scoring подфакторов
-
-**1. Угроза новых участников — 3.7/5**
-
-| Подфактор | Оценка | Обоснование |
-|-----------|:------:|-------------|
-| Экономия масштаба | 3 | Средний порог: облачная инфраструктура масштабируется |
-| Капиталоёмкость | 2 | Низкая: MVP за $200K-500K, облако |
-| Доступ к каналам | 4 | Сложно: marketplace переполнен, SEO конкурентен |
-| Патенты и IP | 5 | Нет: SaaS CRM не защищён патентами |
-| Регуляторные барьеры | 2 | Низкие: ФЗ-152 (перс. данные), но стандартный |
-| Эффект обучения | 4 | Средний: amoCRM и Битрикс24 = 10+ лет на рынке |
-
-**2. Сила поставщиков — 2.0/5**
-
-| Подфактор | Оценка | Обоснование |
-|-----------|:------:|-------------|
-| Концентрация | 2 | Низкая: AWS/Yandex Cloud/VK Cloud — 3+ провайдера |
-| Уникальность | 1 | Облачная инфраструктура = commodity |
-| Switching costs | 3 | Средние: миграция между облаками ~2-4 недели |
-| Прямая интеграция | 2 | Низкая: облачные провайдеры не делают CRM |
-| Субституты ресурса | 2 | Есть: on-premise как альтернатива |
-
-**3. Сила покупателей — 3.8/5**
-
-| Подфактор | Оценка | Обоснование |
-|-----------|:------:|-------------|
-| Концентрация | 2 | Низкая: тысячи SMB, ни один не > 1% выручки |
-| Switching costs | 4 | Низкие: миграция CRM за 1-2 недели, данные экспортируемы |
-| Ценовая чувствительность | 5 | Высокая: SMB считает каждый рубль |
-| Информированность | 4 | Высокая: G2, отзывы, сравнения легко доступны |
-| Обратная интеграция | 1 | Нет: SMB не будет писать свою CRM |
-| Стандартизированность | 4 | Высокая: базовый CRM = commodity |
-
-**4. Угроза субститутов — 3.4/5**
-
-| Подфактор | Оценка | Обоснование |
-|-----------|:------:|-------------|
-| Наличие | 4 | Notion, Excel, Telegram-боты, Google Sheets |
-| Цена/качество | 3 | Хуже по функционалу, но бесплатно |
-| Switching costs | 4 | Низкие: с Excel на CRM и обратно — просто |
-| Склонность | 3 | Средняя: SMB привыкли к «бесплатному» |
-| Техно-тренды | 3 | AI-ассистенты могут заменить часть CRM-функций |
-
-**5. Rivalry — 4.2/5**
-
-| Подфактор | Оценка | Обоснование |
-|-----------|:------:|-------------|
-| Кол-во конкурентов | 5 | amoCRM, Битрикс24, Мегаплан, HubSpot, Notion + 20 мелких |
-| Рост отрасли | 3 | Умеренный: +12% YoY (не хватает для всех) |
-| Дифференциация | 3 | Средняя: базовые фичи одинаковы, дифференциация через UX/AI |
-| Фиксированные затраты | 4 | Высокие R&D, давление на цены |
-| Барьеры выхода | 4 | Высокие: клиентская база, репутация, команда |
-| Стратегическая важность | 5 | Высокая: CRM = ядро экосистемы для всех игроков |
-
-### Сводка
-
-| Сила | Балл | Тренд (2-3г) | Драйвер |
-|------|:----:|:------------:|---------|
-| Новые участники | 3.7 | ↑ 4.0 | AI снижает стоимость MVP |
-| Поставщики | 2.0 | → 2.0 | Облачный рынок стабилен |
-| Покупатели | 3.8 | ↑ 4.0 | Растёт информированность, больше альтернатив |
-| Субституты | 3.4 | ↑ 3.8 | AI-ассистенты наступают |
-| Rivalry | 4.2 | → 4.2 | Консолидация компенсирует рост |
-| **Средний** | **3.4** | **3.6** | |
-
-**Привлекательность:** 🟠 Низкая (3.4). Через 2-3 года: 🔴 Непривлекательная (3.6).
-**Доминирующая сила:** Rivalry (4.2) — интенсивная конкуренция, 5+ серьёзных игроков.
-
-### Рекомендации
-
-| Сила | Действие | Приоритет |
-|------|----------|:---------:|
-| Rivalry (4.2) | Дифференциация через AI — единственный незанятый фактор | P1 |
-| Покупатели (3.8) | Увеличить switching costs: глубокие интеграции, custom workflows | P1 |
-| Субституты (3.4) | Позиционировать CRM как «больше, чем Excel»: аналитика, автоматизация | P2 |
-| Новые участники (3.7) | Строить бренд и community — барьер, который не купишь | P2 |
-
-**Вердикт:** Входить только с сильной дифференциацией (AI-first CRM). Без уникального преимущества — рынок слишком конкурентен. Рассмотреть `$blue-ocean-strategy` для поиска незанятого пространства.
-
-## Валидация (Quality Gate)
-
-- [ ] Все 5 сил проанализированы с подфакторами (минимум 5 на каждую силу)
-- [ ] Каждый подфактор оценён 1-5 с обоснованием и источником
-- [ ] Итоговый балл силы = среднее подфакторов (не субъективный)
-- [ ] Границы отрасли чётко определены (продукт, гео, сегмент, фаза)
-- [ ] Общая привлекательность рассчитана, доминирующая сила определена
-- [ ] Динамика сил на горизонте 2-3 года с драйверами и trigger points
-- [ ] Субституты — из другой отрасли (не путать с конкурентами)
-- [ ] Стратегические рекомендации привязаны к конкретным силам и приоритизированы
-- [ ] Вердикт: входить / инвестировать / защищаться / уходить / Blue Ocean
-- [ ] Источники данных указаны; данные старше 12 мес помечены ⚠️
-
-## Handoff
-Результат `$porters-five-forces` является входом для:
-- **Стратег / Медиатор** — конкурентная среда для стратегических решений.
-- **`competitive-analysis`** — rivalry-данные для детального конкурентного анализа.
-- **`swot-analysis`** — 5 сил → Threats (высокие силы) и Opportunities (низкие силы).
-- **`blue-ocean-strategy`** — если отрасль непривлекательна (≥ 3.5) — поиск Blue Ocean.
-- **`ansoff-matrix`** — привлекательность текущей vs новых отраслей для стратегии роста.
-
-Формат передачи: сводная таблица сил с баллами + подфакторы + динамика + рекомендации. При передаче — использовать `$handoff`.
-
-## Anti-patterns
-
-| Ошибка | Почему плохо | Как правильно |
-|--------|-------------|---------------|
-| Слишком широкие границы | «Технологическая отрасль» — 100 разных рынков | Конкретный сегмент: «SaaS CRM для SMB в РФ» |
-| Балл силы «на глаз» | Субъективная оценка, невоспроизводимая | Балл = среднее подфакторов (каждый 1-5 с обоснованием) |
-| Игнорирование динамики | Статичный анализ устаревает | Прогноз каждой силы на 2-3 года + trigger points |
-| Путаница конкуренты / субституты | Uber и такси = конкуренты; Zoom и авиакомпании = субституты | Субституты — другая отрасль, та же потребность |
-| Без стратегических импликаций | Анализ ради анализа | Каждая сила → конкретное стратегическое действие |
-| Одинаковые баллы для всех сил | Нет дифференциации | Полная шкала 1-5, доминирующая сила |
-| Подфакторы без данных | Оценки повисают в воздухе | Каждый подфактор — с источником |
-| Привлекательность без вердикта | Число без рекомендации бесполезно | Чёткий вердикт: входить / защищаться / Blue Ocean |
-
-## Шаблон вывода
-
-```
-## 5 сил Портера: [Отрасль / Сегмент]
-**Регион:** [география]  |  **Горизонт:** [период]  |  **Цель:** [вход / стратегия / M&A]  |  **Дата:** [дата]
-
-### Границы отрасли
-
-| Параметр | Определение |
-|----------|-------------|
-| Продукт | [Что входит, что нет] |
-| География | [Страна / регион] |
-| Ценовой сегмент | [Premium / Mid / Value] |
-| Фаза жизненного цикла | [Рост / Зрелость / Спад] |
-
-### Сводная таблица конкурентных сил
-
-| # | Сила | Балл (1-5) | Тренд (2-3г) | Δ | Доминирующий подфактор |
-|---|------|:----------:|:------------:|:-:|----------------------|
-| 1 | Угроза новых участников | X.X | X.X | ±X.X | [Подфактор] |
-| 2 | Сила поставщиков | X.X | X.X | ±X.X | [Подфактор] |
-| 3 | Сила покупателей | X.X | X.X | ±X.X | [Подфактор] |
-| 4 | Угроза субститутов | X.X | X.X | ±X.X | [Подфактор] |
-| 5 | Внутриотраслевая конкуренция | X.X | X.X | ±X.X | [Подфактор] |
-| — | **Средний балл** | **X.X** | **X.X** | **±X.X** | |
-
-### Оценка привлекательности
-
-| Параметр | Значение |
-|----------|---------|
-| Средний балл | X.X из 5.0 |
-| Привлекательность | 🟢 Высокая / 🟡 Средняя / 🟠 Низкая / 🔴 Непривлекательная |
-| Доминирующая сила | [Название] (X.X) |
-| Динамика (2-3 года) | Улучшение / Стабильность / Ухудшение (X.X → X.X) |
-
-### Детальный анализ по силам
-
-#### 1. Угроза новых участников — X.X/5
-
-| Подфактор | Оценка (1-5) | Обоснование | Источник |
-|-----------|:------------:|-------------|----------|
-| Экономия масштаба | X | [Пояснение] | [Источник] |
-| Капиталоёмкость | X | [Пояснение] | [Источник] |
-
-[Аналогично для остальных 4 сил]
-
-### Динамика сил (2-3 года)
-
-| Сила | Сейчас | Прогноз | Δ | Драйвер изменения |
-|------|:------:|:-------:|:-:|-------------------|
-| [Сила] | X.X | X.X | ±X.X | [Что изменится] |
-
-**Trigger points:** [При каком условии привлекательность резко изменится]
-
-### Стратегические рекомендации
-
-| Сила | Балл | Стратегическое действие | Приоритет |
-|------|:----:|------------------------|:---------:|
-| [Сила] | X.X | [Что делать] | P1/P2/P3 |
-
-**Ключевые факторы успеха (KSF):** [3-5 факторов]
-
-### Вердикт
-[1-2 абзаца: общая оценка привлекательности, доминирующая сила, рекомендация по входу/стратегии, ссылка на Blue Ocean если непривлекательная]
-
-### Источники и допущения
-
-| # | Факт / допущение | Источник | Дата | Достоверность |
-|---|-------------------|----------|------|:-------------:|
-| 1 | [Факт] | [Источник] | [Дата] | ✅ / ⚠️ / 🔮 |
-
-Легенда: ✅ Verified (2+ источника) | ⚠️ Estimated (1 источник) | 🔮 Assumed (экспертная оценка)
-```
+---
+name: porters-five-forces
+description: Анализ конкурентных сил отрасли — угрозы входа, сила поставщиков и покупателей, субституты, внутриотраслевая конкуренция
+type: triggered
+domain: analytics
+owners:
+  - data_analyst
+gates:
+  - DATA_ANALYST
+tech: []
+topic: []
+triggers:
+  - porters-five-forces
+  - 5 сил Портера
+  - porter
+  - конкурентные силы
+related: []
+budget_lines: 377
+schema_version: 1
+---
+# 5 сил Портера — Анализ конкурентных сил отрасли
+
+## Когда использовать
+- При оценке **привлекательности отрасли** для входа или инвестиций.
+- При разработке **конкурентной стратегии** — понимание расстановки сил на рынке.
+- При анализе **изменений в отрасли** — как новые тренды меняют баланс сил.
+- При подготовке **M&A решений** — оценка конкурентной среды целевой отрасли.
+
+## Вход
+
+| Поле | Обязательно | Описание |
+|------|:-----------:|----------|
+| Отрасль / сегмент | ✅ | Чёткое определение анализируемой отрасли и её границ |
+| Географический фокус | ✅ | Страна / регион / глобальный рынок |
+| Позиция компании | ⬚ | Текущая или планируемая роль в отрасли |
+| Ключевые конкуренты | ⬚ | Список основных игроков для контекста |
+| Горизонт анализа | ⬚ | Период оценки (по умолчанию — текущее состояние + 2-3 года) |
+| Цель анализа | ⬚ | Вход в рынок, стратегия, инвестиции, M&A |
+
+> Если обязательные поля не предоставлены — **запросить у пользователя** до начала анализа. Не додумывать.
+
+## Источники данных
+1. Отраслевые отчёты — IBISWorld, Statista, отраслевые ассоциации.
+2. Финансовая отчётность — годовые отчёты игроков, SEC filings.
+3. Конкурентная разведка — рыночные доли, ценообразование, продуктовые линейки.
+4. Данные о поставщиках и покупателях — концентрация, switching costs.
+5. Регуляторные базы — барьеры входа, лицензирование, патенты.
+
+> Каждый факт — с указанием источника и даты. Данные старше 12 месяцев — пометить ⚠️ и верифицировать через `web-research`.
+
+### Связь с другими скилами
+| Скил | Что берём | Когда вызывать |
+|------|-----------|----------------|
+| `competitive-analysis` | Данные о конкурентах, доли рынка, моаты (шаг 5) | Если нет данных о конкурентном ландшафте |
+| `pest-analysis` | Макрофакторы, влияющие на силы: регуляторные барьеры, технологические тренды (шаги 1, 4) | Если нужен контекст макросреды |
+| `tam-sam-som` | Размер и рост рынка для оценки rivalry (шаг 5) | Если нет данных о темпах роста отрасли |
+| `blue-ocean-strategy` | Стратегия за пределами 5 сил, если отрасль непривлекательна (шаг 7) | Если средний балл ≥ 3.5 — рассмотреть Blue Ocean |
+| `web-research` | Верификация отраслевых данных, свежие отчёты | Если данные отсутствуют или устарели (>12 мес) |
+| `swot-analysis` | 5 сил → Threats и Opportunities для SWOT | После анализа — для интеграции в стратегию |
+
+## Протокол
+
+### Шаг 0 — Подготовка контекста
+1. Чётко определить границы отрасли:
+
+   | Параметр | Определение |
+   |----------|-------------|
+   | Продуктовые границы | [Что входит в отрасль, что нет] |
+   | Географические границы | [Страна / регион / глобально] |
+   | Ценовой сегмент | [Premium / Mid / Value / Все] |
+   | Фаза жизненного цикла | Рост / Зрелость / Спад |
+
+2. Идентифицировать ключевых игроков: лидеры, претенденты, нишевые.
+3. Зафиксировать цель анализа и горизонт.
+
+### Шаг 1 — Угроза новых участников (Threat of New Entrants)
+Оценить каждый подфактор по шкале 1-5 (1 = высокий барьер / низкая угроза, 5 = низкий барьер / высокая угроза):
+
+| Подфактор | Оценка (1-5) | Обоснование | Источник |
+|-----------|:------------:|-------------|----------|
+| Экономия масштаба | X | [Минимальный эффективный масштаб] | [Источник] |
+| Капиталоёмкость | X | [Объём начальных инвестиций] | [Источник] |
+| Доступ к каналам дистрибуции | X | [Сложность выхода на полку/платформу] | [Источник] |
+| Патенты и IP | X | [Наличие защиты] | [Источник] |
+| Регуляторные барьеры | X | [Лицензии, сертификации] | [Источник] |
+| Эффект обучения | X | [Кривая опыта действующих игроков] | [Источник] |
+
+**Итоговый балл силы = среднее подфакторов**, округлённое до 0.5.
+
+Дополнительно: вероятность появления новых игроков на горизонте анализа, ожидаемая реакция действующих.
+
+### Шаг 2 — Сила поставщиков (Supplier Power)
+Оценить каждый подфактор (1 = слабая сила, 5 = высокая сила):
+
+| Подфактор | Оценка (1-5) | Обоснование | Источник |
+|-----------|:------------:|-------------|----------|
+| Концентрация поставщиков | X | [N поставщиков vs N покупателей] | [Источник] |
+| Уникальность ресурса | X | [Заменим или нет] | [Источник] |
+| Switching costs | X | [Стоимость смены поставщика] | [Источник] |
+| Угроза прямой интеграции | X | [Поставщик → конкурент] | [Источник] |
+| Наличие субститутов ресурса | X | [Альтернативные ресурсы] | [Источник] |
+
+**Итоговый балл = среднее подфакторов.**
+
+### Шаг 3 — Сила покупателей (Buyer Power)
+Оценить каждый подфактор (1 = слабая сила, 5 = высокая сила):
+
+| Подфактор | Оценка (1-5) | Обоснование | Источник |
+|-----------|:------------:|-------------|----------|
+| Концентрация покупателей | X | [Доля ТОП-10 клиентов в выручке] | [Источник] |
+| Switching costs покупателей | X | [Стоимость перехода к конкуренту] | [Источник] |
+| Ценовая чувствительность | X | [Насколько цена = главный критерий] | [Источник] |
+| Информированность | X | [Знают ли цены и альтернативы] | [Источник] |
+| Угроза обратной интеграции | X | [Покупатель производит сам] | [Источник] |
+| Стандартизированность продукта | X | [Commodity vs дифференциация] | [Источник] |
+
+**Итоговый балл = среднее подфакторов.**
+
+### Шаг 4 — Угроза товаров-заменителей (Threat of Substitutes)
+Оценить каждый подфактор (1 = низкая угроза, 5 = высокая угроза):
+
+| Подфактор | Оценка (1-5) | Обоснование | Источник |
+|-----------|:------------:|-------------|----------|
+| Наличие субститутов из других отраслей | X | [Какие, сколько] | [Источник] |
+| Соотношение цена/качество субститута | X | [Лучше/хуже/равно] | [Источник] |
+| Switching costs на субститут | X | [Легко переключиться?] | [Источник] |
+| Склонность покупателей к переключению | X | [Готовы ли менять] | [Источник] |
+| Технологические тренды | X | [Создают ли новые субституты] | [Источник] |
+
+> **Важно:** субституты — это продукты **из другой отрасли**, решающие **ту же потребность**. Uber и такси = конкуренты (одна отрасль). Zoom и авиакомпании для бизнес-встреч = субституты (разные отрасли, одна потребность).
+
+**Итоговый балл = среднее подфакторов.**
+
+### Шаг 5 — Внутриотраслевая конкуренция (Industry Rivalry)
+Оценить каждый подфактор (1 = слабая конкуренция, 5 = интенсивная):
+
+| Подфактор | Оценка (1-5) | Обоснование | Источник |
+|-----------|:------------:|-------------|----------|
+| Количество и размер конкурентов | X | [Фрагментация vs концентрация] | [Источник] |
+| Темпы роста отрасли | X | [Стагнация = жёстче] | [Источник] |
+| Дифференциация продуктов | X | [Commodity vs уникальность] | [Источник] |
+| Фиксированные затраты / избыточные мощности | X | [Давление на цены] | [Источник] |
+| Барьеры выхода | X | [Причины оставаться в убыточной отрасли] | [Источник] |
+| Стратегическая важность | X | [Готовы ли игроки воевать за рынок] | [Источник] |
+
+**Итоговый балл = среднее подфакторов.**
+
+### Шаг 6 — Общая привлекательность отрасли
+1. Рассчитать средний балл по 5 силам.
+2. Определить доминирующую силу — та, которая сильнее всего влияет на прибыльность.
+3. Оценить привлекательность:
+
+   | Средний балл | Привлекательность | Рекомендация |
+   |:------------:|-------------------|-------------|
+   | 1.0-2.0 | 🟢 Высокая | Входить / инвестировать |
+   | 2.1-3.0 | 🟡 Средняя | Входить с чёткой стратегией дифференциации |
+   | 3.1-3.5 | 🟠 Низкая | Входить только с сильным конкурентным преимуществом |
+   | 3.6-5.0 | 🔴 Непривлекательная | Не входить, или рассмотреть `$blue-ocean-strategy` |
+
+### Шаг 7 — Динамика сил и сценарии
+1. Для каждой силы спрогнозировать изменение на горизонте 2-3 года:
+
+   | Сила | Сейчас | Через 2-3 года | Δ | Драйвер изменения |
+   |------|:------:|:--------------:|:-:|-------------------|
+   | Новые участники | X.X | X.X | ±X.X | [Что изменится] |
+   | Поставщики | X.X | X.X | ±X.X | [Что изменится] |
+   | Покупатели | X.X | X.X | ±X.X | [Что изменится] |
+   | Субституты | X.X | X.X | ±X.X | [Что изменится] |
+   | Rivalry | X.X | X.X | ±X.X | [Что изменится] |
+   | **Средний** | **X.X** | **X.X** | **±X.X** | |
+
+2. Определить, улучшается или ухудшается привлекательность отрасли.
+3. Зафиксировать trigger points: при каких условиях привлекательность резко изменится.
+
+### Шаг 8 — Стратегические рекомендации
+1. Для каждой силы — конкретное действие:
+
+   | Сила | Балл | Стратегическое действие | Приоритет |
+   |------|:----:|------------------------|:---------:|
+   | [Сила] | X.X | [Что делать для усиления позиции] | P1/P2/P3 |
+
+2. Определить ключевые факторы успеха (KSF) в отрасли.
+3. Сформулировать вердикт: входить / инвестировать / защищаться / уходить / создать Blue Ocean.
+
+## Пример — SaaS CRM для SMB, рынок РФ
+
+**Контекст:** Рынок SaaS CRM для малого и среднего бизнеса, РФ, горизонт 2026-2029. Цель: оценка привлекательности для входа.
+
+### Scoring подфакторов
+
+**1. Угроза новых участников — 3.7/5**
+
+| Подфактор | Оценка | Обоснование |
+|-----------|:------:|-------------|
+| Экономия масштаба | 3 | Средний порог: облачная инфраструктура масштабируется |
+| Капиталоёмкость | 2 | Низкая: MVP за $200K-500K, облако |
+| Доступ к каналам | 4 | Сложно: marketplace переполнен, SEO конкурентен |
+| Патенты и IP | 5 | Нет: SaaS CRM не защищён патентами |
+| Регуляторные барьеры | 2 | Низкие: ФЗ-152 (перс. данные), но стандартный |
+| Эффект обучения | 4 | Средний: amoCRM и Битрикс24 = 10+ лет на рынке |
+
+**2. Сила поставщиков — 2.0/5**
+
+| Подфактор | Оценка | Обоснование |
+|-----------|:------:|-------------|
+| Концентрация | 2 | Низкая: AWS/Yandex Cloud/VK Cloud — 3+ провайдера |
+| Уникальность | 1 | Облачная инфраструктура = commodity |
+| Switching costs | 3 | Средние: миграция между облаками ~2-4 недели |
+| Прямая интеграция | 2 | Низкая: облачные провайдеры не делают CRM |
+| Субституты ресурса | 2 | Есть: on-premise как альтернатива |
+
+**3. Сила покупателей — 3.8/5**
+
+| Подфактор | Оценка | Обоснование |
+|-----------|:------:|-------------|
+| Концентрация | 2 | Низкая: тысячи SMB, ни один не > 1% выручки |
+| Switching costs | 4 | Низкие: миграция CRM за 1-2 недели, данные экспортируемы |
+| Ценовая чувствительность | 5 | Высокая: SMB считает каждый рубль |
+| Информированность | 4 | Высокая: G2, отзывы, сравнения легко доступны |
+| Обратная интеграция | 1 | Нет: SMB не будет писать свою CRM |
+| Стандартизированность | 4 | Высокая: базовый CRM = commodity |
+
+**4. Угроза субститутов — 3.4/5**
+
+| Подфактор | Оценка | Обоснование |
+|-----------|:------:|-------------|
+| Наличие | 4 | Notion, Excel, Telegram-боты, Google Sheets |
+| Цена/качество | 3 | Хуже по функционалу, но бесплатно |
+| Switching costs | 4 | Низкие: с Excel на CRM и обратно — просто |
+| Склонность | 3 | Средняя: SMB привыкли к «бесплатному» |
+| Техно-тренды | 3 | AI-ассистенты могут заменить часть CRM-функций |
+
+**5. Rivalry — 4.2/5**
+
+| Подфактор | Оценка | Обоснование |
+|-----------|:------:|-------------|
+| Кол-во конкурентов | 5 | amoCRM, Битрикс24, Мегаплан, HubSpot, Notion + 20 мелких |
+| Рост отрасли | 3 | Умеренный: +12% YoY (не хватает для всех) |
+| Дифференциация | 3 | Средняя: базовые фичи одинаковы, дифференциация через UX/AI |
+| Фиксированные затраты | 4 | Высокие R&D, давление на цены |
+| Барьеры выхода | 4 | Высокие: клиентская база, репутация, команда |
+| Стратегическая важность | 5 | Высокая: CRM = ядро экосистемы для всех игроков |
+
+### Сводка
+
+| Сила | Балл | Тренд (2-3г) | Драйвер |
+|------|:----:|:------------:|---------|
+| Новые участники | 3.7 | ↑ 4.0 | AI снижает стоимость MVP |
+| Поставщики | 2.0 | → 2.0 | Облачный рынок стабилен |
+| Покупатели | 3.8 | ↑ 4.0 | Растёт информированность, больше альтернатив |
+| Субституты | 3.4 | ↑ 3.8 | AI-ассистенты наступают |
+| Rivalry | 4.2 | → 4.2 | Консолидация компенсирует рост |
+| **Средний** | **3.4** | **3.6** | |
+
+**Привлекательность:** 🟠 Низкая (3.4). Через 2-3 года: 🔴 Непривлекательная (3.6).
+**Доминирующая сила:** Rivalry (4.2) — интенсивная конкуренция, 5+ серьёзных игроков.
+
+### Рекомендации
+
+| Сила | Действие | Приоритет |
+|------|----------|:---------:|
+| Rivalry (4.2) | Дифференциация через AI — единственный незанятый фактор | P1 |
+| Покупатели (3.8) | Увеличить switching costs: глубокие интеграции, custom workflows | P1 |
+| Субституты (3.4) | Позиционировать CRM как «больше, чем Excel»: аналитика, автоматизация | P2 |
+| Новые участники (3.7) | Строить бренд и community — барьер, который не купишь | P2 |
+
+**Вердикт:** Входить только с сильной дифференциацией (AI-first CRM). Без уникального преимущества — рынок слишком конкурентен. Рассмотреть `$blue-ocean-strategy` для поиска незанятого пространства.
+
+## Валидация (Quality Gate)
+
+- [ ] Все 5 сил проанализированы с подфакторами (минимум 5 на каждую силу)
+- [ ] Каждый подфактор оценён 1-5 с обоснованием и источником
+- [ ] Итоговый балл силы = среднее подфакторов (не субъективный)
+- [ ] Границы отрасли чётко определены (продукт, гео, сегмент, фаза)
+- [ ] Общая привлекательность рассчитана, доминирующая сила определена
+- [ ] Динамика сил на горизонте 2-3 года с драйверами и trigger points
+- [ ] Субституты — из другой отрасли (не путать с конкурентами)
+- [ ] Стратегические рекомендации привязаны к конкретным силам и приоритизированы
+- [ ] Вердикт: входить / инвестировать / защищаться / уходить / Blue Ocean
+- [ ] Источники данных указаны; данные старше 12 мес помечены ⚠️
+
+## Handoff
+Результат `$porters-five-forces` является входом для:
+- **Стратег / Медиатор** — конкурентная среда для стратегических решений.
+- **`competitive-analysis`** — rivalry-данные для детального конкурентного анализа.
+- **`swot-analysis`** — 5 сил → Threats (высокие силы) и Opportunities (низкие силы).
+- **`blue-ocean-strategy`** — если отрасль непривлекательна (≥ 3.5) — поиск Blue Ocean.
+- **`ansoff-matrix`** — привлекательность текущей vs новых отраслей для стратегии роста.
+
+Формат передачи: сводная таблица сил с баллами + подфакторы + динамика + рекомендации. При передаче — использовать `$handoff`.
+
+## Anti-patterns
+
+| Ошибка | Почему плохо | Как правильно |
+|--------|-------------|---------------|
+| Слишком широкие границы | «Технологическая отрасль» — 100 разных рынков | Конкретный сегмент: «SaaS CRM для SMB в РФ» |
+| Балл силы «на глаз» | Субъективная оценка, невоспроизводимая | Балл = среднее подфакторов (каждый 1-5 с обоснованием) |
+| Игнорирование динамики | Статичный анализ устаревает | Прогноз каждой силы на 2-3 года + trigger points |
+| Путаница конкуренты / субституты | Uber и такси = конкуренты; Zoom и авиакомпании = субституты | Субституты — другая отрасль, та же потребность |
+| Без стратегических импликаций | Анализ ради анализа | Каждая сила → конкретное стратегическое действие |
+| Одинаковые баллы для всех сил | Нет дифференциации | Полная шкала 1-5, доминирующая сила |
+| Подфакторы без данных | Оценки повисают в воздухе | Каждый подфактор — с источником |
+| Привлекательность без вердикта | Число без рекомендации бесполезно | Чёткий вердикт: входить / защищаться / Blue Ocean |
+
+## Шаблон вывода
+
+```
+## 5 сил Портера: [Отрасль / Сегмент]
+**Регион:** [география]  |  **Горизонт:** [период]  |  **Цель:** [вход / стратегия / M&A]  |  **Дата:** [дата]
+
+### Границы отрасли
+
+| Параметр | Определение |
+|----------|-------------|
+| Продукт | [Что входит, что нет] |
+| География | [Страна / регион] |
+| Ценовой сегмент | [Premium / Mid / Value] |
+| Фаза жизненного цикла | [Рост / Зрелость / Спад] |
+
+### Сводная таблица конкурентных сил
+
+| # | Сила | Балл (1-5) | Тренд (2-3г) | Δ | Доминирующий подфактор |
+|---|------|:----------:|:------------:|:-:|----------------------|
+| 1 | Угроза новых участников | X.X | X.X | ±X.X | [Подфактор] |
+| 2 | Сила поставщиков | X.X | X.X | ±X.X | [Подфактор] |
+| 3 | Сила покупателей | X.X | X.X | ±X.X | [Подфактор] |
+| 4 | Угроза субститутов | X.X | X.X | ±X.X | [Подфактор] |
+| 5 | Внутриотраслевая конкуренция | X.X | X.X | ±X.X | [Подфактор] |
+| — | **Средний балл** | **X.X** | **X.X** | **±X.X** | |
+
+### Оценка привлекательности
+
+| Параметр | Значение |
+|----------|---------|
+| Средний балл | X.X из 5.0 |
+| Привлекательность | 🟢 Высокая / 🟡 Средняя / 🟠 Низкая / 🔴 Непривлекательная |
+| Доминирующая сила | [Название] (X.X) |
+| Динамика (2-3 года) | Улучшение / Стабильность / Ухудшение (X.X → X.X) |
+
+### Детальный анализ по силам
+
+#### 1. Угроза новых участников — X.X/5
+
+| Подфактор | Оценка (1-5) | Обоснование | Источник |
+|-----------|:------------:|-------------|----------|
+| Экономия масштаба | X | [Пояснение] | [Источник] |
+| Капиталоёмкость | X | [Пояснение] | [Источник] |
+
+[Аналогично для остальных 4 сил]
+
+### Динамика сил (2-3 года)
+
+| Сила | Сейчас | Прогноз | Δ | Драйвер изменения |
+|------|:------:|:-------:|:-:|-------------------|
+| [Сила] | X.X | X.X | ±X.X | [Что изменится] |
+
+**Trigger points:** [При каком условии привлекательность резко изменится]
+
+### Стратегические рекомендации
+
+| Сила | Балл | Стратегическое действие | Приоритет |
+|------|:----:|------------------------|:---------:|
+| [Сила] | X.X | [Что делать] | P1/P2/P3 |
+
+**Ключевые факторы успеха (KSF):** [3-5 факторов]
+
+### Вердикт
+[1-2 абзаца: общая оценка привлекательности, доминирующая сила, рекомендация по входу/стратегии, ссылка на Blue Ocean если непривлекательная]
+
+### Источники и допущения
+
+| # | Факт / допущение | Источник | Дата | Достоверность |
+|---|-------------------|----------|------|:-------------:|
+| 1 | [Факт] | [Источник] | [Дата] | ✅ / ⚠️ / 🔮 |
+
+Легенда: ✅ Verified (2+ источника) | ⚠️ Estimated (1 источник) | 🔮 Assumed (экспертная оценка)
+```