odoo-forge-bundle 0.1.0

package/payload/skills/company-rules/references/30 /350/256/276/350/256/241/347/273/217/347/220/206/345/210/206/347/272/247/347/256/241/347/220/206/345/212/236/346/263/225ENN NG 4002HR001A-2025.md"

@@ -0,0 +1,139 @@
+---
+title: "30 设计经理分级管理办法ENN NG 4002HR001A-2025"
+summary: 规范燃气化工设计中心设计经理分级评定标准及晋升机制。
+---
+
+# 新地能源工程技术有限公司石家庄能源化工技术分公司设计经理分级管理办法
+
+# 第一章 总则
+
+# 第一条 目的
+
+为打通设计经理职业发展通道，激发其创值热情和自我提升的动力，为培养具有 EPC 项目视野的高水平设计经理打好基础，特制订此办法。
+
+# 第二条 管理原则
+
+（一）公正、公平、公开原则：设计经理的分级秉承公正、公平、公开原则，所有评定过程和结果均在评定小组成员的见证下透明操作，确保所有设计经理在同一标准下进行评定。  
+（二）激励原则：设计经理的分级体现了对个人发展的激励效目管理能力。  
+（三）引导与提升：引导一批爱岗敬业、乐于奉献、敢于担当、德才兼备的设计人员快速成长，尽快具备设计经理的能力。
+
+# 第三条 适用范围
+
+本办法适用于燃气化工设计中心正式聘任的设计经理。
+
+# 第二章 分则
+
+# 第四条 组织与职责
+
+（一）综合智能能力群是设计经理分级管理的归口管理部门，主要职责：
+
+1.负责对设计经理的分级工作进行系统规划，建立设计经理分级档案，对设计经理实施动态管理，建立能上能下、优胜劣汰的用人机制。  
+2.负责组织成立设计经理评定小组，开展设计经理分级评定、评估等相关工作，并将评估结果及处理意见形成文件报一号位审批,报
+
+备上级公司,并负责设计经理约定创值分享审视等相关工作。
+
+3.负责参与评选人员基本情况的收集与汇总。   
+4.经营、财务负责提供所管辖范围内评估项目的数据（具体详见评定标准）等信息。
+
+（二）技术质量智能能力群、市场开发群是设计经理分级管理的协助部门，主要职责：
+
+1.负责为综合智能能力群提供所管辖范围内评估项目的数据（具体详见评定标准）等信息。技术质量智能能力群同时负责网络设计平台设计经理资格管理、能力标签等信息动态管理。
+
+# （三）设计经理评定小组
+
+1.根据综合智能能力群的安排，对具备任职资格条件的设计经理按评定办法进行评定，并形成评定意见。  
+2.设计经理评定小组人员组成：
+
+组长：一号位
+
+组员：理正团队成员、技术委员会成员、综合智能能力群、技术质量智能能力群、市场开发群及各设计业务群/专业群负责人。
+
+（四）燃气化工设计中心一号位负责对设计经理分级评定的结果及各项问题的处理意见进行最终的审批。
+
+第五条 设计经理任职资格要求、评定标准等相关说明
+
+（一）设计经理职责详见新地能源工程技术有限公司石家庄能源化工技术分公司 EPC 项目设计管理办法。
+
+# （二）设计经理分级
+
+一级设计经理、二级设计经理、三级设计经理。
+
+# （三）设计经理任职资格要求
+
+针对不同级别的设计经理，设置不同的任职资格要求，详见下表，符合任职资格要求的设计经理方可进行聘任、等级评定。
+
+设计经理任职资格要求  
+
+<table><tr><td>级别</td><td>任职资格</td><td>所承担项目规模</td></tr><tr><td>一级设计经理</td><td>1.具备相关专业高级工程师职称或具备岗位专业注册师资格;2.专业角色层级为P/T4及以上;3.具有12年以上专业设计经验,能够担任专业技术负责人,负责完成过大型设计项目或大型EPC项目,具有丰富的项目管理经验。</td><td>工程造价超过2亿元人民币项目或设计费超过400万元人民币</td></tr><tr><td>二级设计经理</td><td>1.具备相关专业工程师职称或具备岗位专业注册师资格;2.专业角色层级为P/T3及以上;3.具有8年以上专业设计经验,能够担任专业技术负责人,负责完成过中型设计项目或中型EPC项目,具有较强的项目管理经验。</td><td>工程造价超过5千万元小于2亿元人民币项目或设计费超过100万元人民币</td></tr><tr><td>三级设计经理</td><td>1.具备相关专业工程师职称或具备岗位专业注册师资格;2.专业角色层级为P/T2及以上;3.具有6年以上的专业设计经验,能够担任专业技术负责人,具有一定的中小型设计项目管理经验。</td><td>工程造价不高于5000万人民币</td></tr></table>
+
+# （四）评定原则
+
+1.设计经理的聘任须符合任职资格要求，特殊人员经一号位审批后方可聘任。  
+2.根据设计人员从业经验，在初次聘任设计经理时，原则上不高于三级设计经理（特殊人员经一号位审批后可聘任为二级设计经理），依据评定标准进行评定，逐级晋升。  
+3.一级设计经理在负责大型项目时可以申请配备设计副经理（具备三级设计经理以上的人员担任），经分管理正同意后可执行;当具备设计经理资格的人员，在项目中担任项目设计副经理职位时，所得分数是所参与项目得分的 50%。  
+4.持有注册证书的设计人员均具有设计经理资格，可根据项目需要进行项目任命。
+
+# （五）评定标准
+
+对设计经理的分级评定标准，从项目业绩、知识技能、满意度、成本控制、技术创新等五个纬度设置了不同的考核项目及考核权重，供评定小组进行相应的考核评分。
+
+设计经理分级评定标准表 2.5-1  
+
+<table><tr><td>序号</td><td>考核要项</td><td colspan="2">考评内容</td><td>评分标准</td><td>考评数据周期</td><td>负责组织</td></tr><tr><td>1</td><td rowspan="6">项目业绩(60分)</td><td rowspan="2">年度平均业绩评价(20分,项目产值与数量得分就高执行)</td><td>年度项目产值(20分)</td><td>根据担任设计经理的项目产值评分,评定一级设计经理的年产值达800万得20分,每低于一个30万扣1分,扣完为止,最高得20分;评定二级设计经理的年产值达500万得20分,每低于一个20万扣1分,扣完为止,最高得20分;评定三级设计经理的年产值达200万得20分,每低于一个10万扣1分,扣完为止,最高得20分。</td><td>一年</td><td>综合智能能力群-经营</td></tr><tr><td>2</td><td>年度平均项目数量(20分)</td><td>根据担任设计经理的项目数量评分,同一级别的设计经理项目数量最高者得20分,最少者得10分,其他采用内插法计算得分。</td><td>一年</td><td>综合智能能力群-经营</td></tr><tr><td>3</td><td rowspan="4">项目管理(40分)</td><td>内部、外部评审及图纸审查(10分)</td><td>项目外部评审二次评审未通过1次扣4分;内部质量评定成绩为不合格-4分/项</td><td>一年</td><td>技术质量智能能力群</td></tr><tr><td>4</td><td>质量管理(10分)</td><td>每出现一次设计原因的重大质量责任事故,扣10分;较重大质量责任事故,扣6分;较大质量责任事故,扣3分;一般质量责任事故,扣1分;质量责任事故为零发生,满分。</td><td>一年</td><td>技术质量智能能力群</td></tr><tr><td>5</td><td>项目进度(15分)</td><td>每出现一次因设计人原因的项目进度延误,扣5分。(应主动提醒项目开发人员根据项目进度完成情况开票,如未尽到提醒义务,经市场开发人员有效反馈的,视同设计原因的项目进度延误。)</td><td>一年</td><td>技术质量智能能力群/市场开发群/各业务群负责人/主管领导</td></tr><tr><td>6</td><td>项目收入回款(5分)</td><td>按合同节点,协同经营及市场开发人一起完成收入回款,因设计进度、质量等设计原因造成的收入、回款延误,每延误7天扣2分</td><td>一年</td><td>综合智能能力群-经营</td></tr><tr><td>7</td><td>知识技能(10分)</td><td colspan="2">职称及注册证书(4分)</td><td>正高级职称:4分;副高级职称:2分;中级职称:1分;专业注册师:2分;(岗位与专业对口)</td><td>现具备</td><td>综合智能能力群-人发</td></tr><tr><td>序号</td><td>考核要项</td><td colspan="2">考评内容</td><td>评分标准</td><td>考评数据周期</td><td>负责组织</td></tr><tr><td>8</td><td></td><td colspan="2">知识总结及分享(6分)</td><td>组织项目形成总结报告,并在公司内部进行知识分享,1分/项;年度内完成案例分析报告,并在公司内部进行知识分享,1分/项;主编完成1项标准化设计或优化课题,2分/项。技术成果申报集团获奖,2分/项。</td><td>一年</td><td>技术质量智能能力群</td></tr><tr><td>9</td><td>满意度(10分)</td><td colspan="2">项目内外部客户满意度(10分)</td><td>正常情况:10分;扣分项:客户有效投诉一次:-1分,累计执行,扣完为止。</td><td>一年</td><td>市场开发群</td></tr><tr><td>10</td><td>成本管控(10分)</td><td colspan="2">项目成本(10分)</td><td>扣分项,发现明显成本浪费情况一次,-3分,扣完为止。(项目经理应提高成本意识,合理管控项目成本,提高项目利润率,并积极配合项目成本归集工作各项数据的积累。)</td><td>一年</td><td>综合智能能力群-财务</td></tr><tr><td>11</td><td>技术创新(10分)</td><td colspan="2">技术创新(10分)(以项目为单位)</td><td>承接公司开展的技术创新活动,完成新技术开发工作;完成高新技术查新、立项及年度总结,10分/项;完成专利课题立项4分/项,申报6分/项,取得受理10分/项;作为第一完成单位完成集团优秀技术创新成果申报6分/项,获奖10分/项;合作申报项获奖4分/项;技术成果鉴定,国内领先6分/项;优秀技术创新创意评选获奖,4分/项。</td><td>一年</td><td>技术质量智能能力群</td></tr><tr><td rowspan="2">13</td><td rowspan="2">额外加分项</td><td colspan="2">国家、省、市级年度优秀设计咨询项目</td><td>国家级一等奖:8分;国家级二等奖:6分;国家级三等奖:4分省级一等奖:5分;省级二等奖、市级一等奖:4分;省级三等奖、市级二等奖:3分;市级三等奖:2分;</td><td>一年</td><td>技术质量智能能力群</td></tr><tr><td>公司年度优秀设计咨询项目</td><td>新奥集团得奖:5分/项;新地能源工程得奖:4分/项;燃气化工设计中心得奖:2分/项。</td><td>一年</td><td colspan="2">综合智能能力群-人才激发</td></tr></table>
+
+注：以上考核项目，评分项可以根据实际情况累积加分或扣分，但累积加分最高不得超过该项目的总分值（额外加分项除外），扣分项可扣至该项为 0 分（扣分不封底项除外）。
+
+# （六）评定方式
+
+# 1.评定周期
+
+设计经理分级评定工作每年组织一次（1 月份），参考最近一年的工作业绩（截止时间为每年 12 月份（含）），由综合智能能力群牵头组织，对公司所有具备评定条件的设计经理进行全面、系统的评定，并根据评定结果进行相应的级别调整工作。
+
+遇特殊情况需要临时组织评定的，由综合智能能力群拟定评定申请，上报一号位批准后组织评定。
+
+# 2.评定方式
+
+由综合智能能力群按本办法要求按期组织评定小组开展评定工作，本着公平、公正、公开原则，同级资格人员横向比较，严格参照2.5 评定标准进行评定。
+
+符合晋级条件的设计经理，需进行个人答辩，答辩通过者方可晋级。
+
+# 3.评定结果
+
+按照表 2.5-1 的评定标准分别对每位设计经理进行评定，最终评定结果按照如下方式执行：
+
+（1）综合评定得分 80（含）～100 分，具备晋级条件；  
+（2）综合评定得分 60（含）～80 分，保级；  
+（3）综合评定得分 0～60 分，降级，原则上三级设计经理取消其设计经理资格。  
+（4）评定最终结果经理正团队成员、技术委员会成员评审确认后,进行聘任公示。
+
+注 1：理正团队成员、各组织召集人、专业总工、技术委员会成员、能力群成员已聘任为设计经理的，如当年综合评定得分低于 60分，但因业务需要保留其设计经理资格，须经评定小组合议并报一位审批后方可保留原设计经理资格及等级。
+
+注 2:因年度评定而降级的设计经理，所负责项目处于正在进行状态时，仍担任该项目设计经理，直至项目完成。
+
+# 第六条 补充
+
+（一）设计经理优先考虑专业晋级。
+
+（二）严格按照级别对标的项目规模进行项目分配。  
+（三）其他相关待遇按照燃气化工设计中心相关制度执行。
+
+# 第三章 奖惩
+
+第七条 对不认真按照本办法开展工作，在设计经理分级评定过程中徇私舞弊、弄虚作假、提供不实证明材料的个人，视情节轻重给予取消评定资格、罚款、降薪、降级直至解除劳动关系等处罚。
+
+第八条 取得相应资格等级的设计经理，如果在工作中出现违规、违纪等情况，公司有权在当月即对其进行降级或取消其设计经理资格。
+
+第九条 年度考评优秀的设计经理，视情况予以一定金额的奖励，由所在组织召集人申请，经综合智能能力群、分管理正审核，一号位审批后在当月工资中发放。
+
+# 第四章 附则
+
+第十条 本办法由综合智能能力群负责解释、修订。自颁布之日起实施。
+
+# 第五章 附件
+
+附件 1：设计经理任职申请表
+
+附件 1：  
+设计经理任职申请表  
+
+<table><tr><td>姓名</td><td colspan="2"></td><td>性别</td><td></td><td>年龄</td><td></td></tr><tr><td>毕业院校</td><td colspan="4">院校</td><td>专业</td><td>院校</td></tr><tr><td>毕业时间</td><td colspan="2"></td><td colspan="2">所在组织</td><td colspan="2"></td></tr><tr><td>职称等级</td><td colspan="2"></td><td colspan="2">获证时间</td><td colspan="2"></td></tr><tr><td>注册职称</td><td colspan="2"></td><td colspan="2">注册时间</td><td colspan="2"></td></tr><tr><td>参加工作时间</td><td colspan="2"></td><td colspan="2">从事本专业设计时间</td><td colspan="2"></td></tr><tr><td>入司时间</td><td colspan="2"></td><td colspan="2">已有设计资格</td><td colspan="2"></td></tr><tr><td>已有设计经理等级</td><td colspan="2"></td><td colspan="2">聘任时间</td><td colspan="2"></td></tr><tr><td>拟聘设计经理等级</td><td colspan="2"></td><td colspan="2">聘任时间</td><td colspan="2"></td></tr><tr><td rowspan="5">03739工作简历</td><td colspan="4">工作单位及工作性质</td><td colspan="2">起止时间</td></tr><tr><td colspan="4"></td><td colspan="2"></td></tr><tr><td colspan="4"></td><td colspan="2"></td></tr><tr><td colspan="4"></td><td colspan="2"></td></tr><tr><td colspan="4"></td><td colspan="2"></td></tr><tr><td>主要工作业绩</td><td colspan="6"></td></tr><tr><td>组织负责人推荐意见</td><td colspan="6"></td></tr><tr><td colspan="2">分管理正意见:年月日</td><td colspan="2">总工程师意见:李娜-114031年月日</td><td colspan="2">综合智能能力群召集人意见:年月日</td><td>一号位意见:李娜-114037年月日</td></tr></table>

package/payload/skills/company-rules/references/31 /350/256/276/350/256/241/351/241/271/347/233/256/350/277/233/345/272/246/347/256/241/347/220/206/345/212/236/346/263/225ENN NG 4003ENG001A-2024.md"

@@ -0,0 +1,153 @@
+---
+title: "31 设计项目进度管理办法ENN NG 4003ENG001A-2024"
+summary: 规范新地能源设计分公司项目进度管理，明确设计经理职责和关键节点控制要求。
+---
+
+# 新地能源工程技术有限公司设计分公司
+
+# 设计项目进度管理办法
+
+# 第一章 总则
+
+# 第一条 目的
+
+在设计管理中，项目进度是一个至关重要的方面。合理的项目进度管理可以确保项目按时完成，提高工作效率，保证项目质量。为提高项目设计执行效率，满足客户需求、提高能源工程项目整体效益，特制定本办法。
+
+# 第二条 管理原则
+
+（一）全员参与:项目进度管理是全公司范围内的工作，需要全体员工共同参与和努力。每个员工都应根据自身职责和分工，积极参与进度管理，共同维护项目进度的顺利进行。  
+（二）科学合理:项目进度计划应科学、合理，能够充分考虑项目的技术难度、资源投入和工期限制等因素，并能够适应项目变化和不确定性。  
+（三）实时监控:建立有效的项目进度管控机制，实时了解项目进展情况，及时发现并解决可能影响进度的问题，确保项目按时完成。  
+（四）信息共享:项目进度信息应及时共享给相关项目组成员和相应协同组织，实现信息的透明化和高效传递，提高沟通效率。  
+（五）持续改进:根据实际工作中的经验和反馈，不断完善和优化项目进度管理制度，提高管理水平和执行效果。
+
+# 第三条 适用范围
+
+本办法适用于适用于新地能源工程技术有限公司设计分公司（以下简称“燃气设计中心”）承接的综合项目设计进度管理。
+
+# 第二章 分则
+
+# 第四条 项目立项
+
+燃气设计中心所承接的综合设计项目在接收到设计委托书或设计合同后，由业务群项目管理人员根据工程类型、工程规模在网络设计平台发布设计任务
+
+# 第五条 人员安排
+
+（一） 设计经理由燃气设计中心业务理正根据工程类型、工程规模进行任命，设计经理须具备所担任相应工程类型、规模的设计经理任职资格，合同中要求具备注册师执业资格的，要按注册师的执业规定执行。  
+(二)各专业设、校、审人员由专业群召集人根据工程类型、规模进行安排，设计人员需具备相应的设计资格。
+
+# 第六条 项目工期
+
+设计项目工期根据客户建设项目进度需求与客户沟通后确定；EPC项目根据项目总进度计划确定设计项目工期。
+
+# 第七条 项目进度计划制定
+
+（一）项目启动阶段，由设计经理牵头召开项目进度计划会议，根据与客户或EPC项目经理部确定的设计工期，在网络设计平台制定项目进度计划，并经业务群项目管理人员审批，EPC项目还需经项目经理部审批。项目进度计划应包括项目工期、关键节点、关键事项等内容。  
+（二）项目进度计划应根据实际情况进行合理调整和更新，确保计划的有效性和可行性。项目进度计划调整时需要出具与客户的沟通单。
+
+# 第八条 关键节点
+
+开工报告编制、审批时间；
+
+方案计划完成时间、设计资料收集时间、项目计划开工时间；
+
+项目设计实施过程中各专业计划完成时间；
+
+项目会审计划时间；
+
+项目会签计划时间；
+
+输出评审计划时间;
+
+项目评定计划时间；
+
+文件发放计划时间；
+
+注：大型项目设计增加项目策划文件编制工作，可按单体或增加部分关键节点实行计划管控。
+
+# 第九条 关键事项
+
+# （一）方案设计
+
+在接到任务委托书，设计经理应在第一时间组织项目方案设计工作，如果有委托内容不明或有争议的问题，设计经理或专业负责人要编制方案沟通记录单发客户沟通确认，最终方案应经客户签字确认。
+
+# （二）资料收集
+
+1．资料收集时设计经理要以函件的形式向客户提供所需资料清单，所需资料清单的函件上要注明需客户完成所有资料的收集具体时间，并注明资料齐全后的设计周期计划，所有沟通内容应经客户确认。  
+2．EPC项目所需资料清单及要求提供资料时间以函件的形式发至项目经理部，由项目经理部发相关方。
+
+# （三）设计开工
+
+1.基础资料或主要节点资料齐全后，设计经理根据项目要求编制项目开工报告，并经过审批，组织召开项目开工会。  
+2.如有些资料在项目开工后可以随着项目进行情况由客户陆续提供时，设计经理必须组织项目开工，但需在给客户的沟通记录单中列明“所缺资料要在什么时间内提供，设计周期为多少天，如果资料不能提供设计周期顺延”等字样，需经客户确认，并在设计进度计划表中备注此情况。
+
+# （四）设计过程
+
+1．在项目设计过程中，未遇到条件变更或其它特殊情况时，应按计划执行。  
+2．如果遇到客户提出新要求、条件变化或其他特殊情况造成项目无法按原计划进行设计时，设计经理必须以沟通单的形式与客户重
+
+新确认完成时间（EPC 项目还需与项目经理部沟通确认），调整进度计划，并将调整后的进度计划上报业务群。
+
+# （五）设计文件出版
+
+1．各版次设计文件出版时必须按照燃气设计中心工作手册和技术档案管理办法进行归档后方可晒图。  
+2．设计文件加晒、发放电子版图纸时，需线下签批《设计文件出版申请及发放记录》、《设计文件外发、借阅审批单》。
+
+注：特殊紧急情况需要在区域设计部出版的设计文件，必须先进行归档，并在业务群备案后方可出版。
+
+# 第十条 项目设计进度控制
+
+（一） 设计经理负责每日监控项目进度，及时发现偏差和问题，并采取相应的措施加以解决。  
+（二）重点项目实行周报,自项目开工后设计经理定期向上级及方案等信息。  
+（三）业务群项目管理人员根据项目设计进度计划对项目执行情况进行监督和检查，如进度出现较大偏差及时示警。  
+（四）燃气设计中心每周召开项目生产经营例会，重点解决项目设计过程中存在的问题。
+
+# 第三章罚则
+
+第十一条 本办法检查结果及最终项目出版情况将在项目创值分享中体现；对于缺少资料收集沟通记录单、开工报告未按程序审批、审批滞后、未按设计进度计划完成且没有沟通单的项目，将调低设计
+
+# 第四章 附则
+
+第十二条 本办法由燃气设计中心燃气业务群负责解释、修订，如有未尽事宜按公司相关制度执行；
+
+第十三条 本办法自发布之日起实施。
+
+# 第五章 附件
+
+附件1：设计进度计划流程
+
+附件2：资料收集沟通记录单
+
+附件 1：
+
+设计进度计划流程  
+
+<table><tr><td colspan="6">ENN NG 4003/ENG001A-2021-L01 设计进度计划流程</td></tr><tr><td></td><td>流程驱动</td><td>燃气设中心设计经理</td><td>燃气设计中心业务群</td><td>建设单位</td><td>流程输出</td></tr><tr><td></td><td></td><td>开始
+10
+收集资料、制定进度计划
+10
+接收反馈结果，按计划进行设计
+70
+接收反馈信息
+N
+Y
+70
+完成设计任务
+结束</td><td>30
+确认进度计划
+设计延期沟通记录单
+Y</td><td>80
+接收沟通记录单并确认</td><td></td></tr></table>
+
+附件 2：  
+资料收集沟通记录单   
+
+<table><tr><td>项目名称</td><td></td><td>客户单位</td><td></td></tr><tr><td>设计单位</td><td></td><td>沟通时间</td><td></td></tr><tr><td colspan="4">沟通内容
+1、应提供资料情况（需要设备资料时应注明设备参数提供给客户时间）
+2、资料应提供齐全时间
+刘慧红-10117137
+刘慧红-10117137</td></tr><tr><td colspan="4">3、资料齐全后的设计周期</td></tr></table>
+
+设计单位代表（签字）：
+
+客户单位代表（签字）：

package/payload/skills/company-rules/references/32 EPC/351/241/271/347/233/256/350/256/276/350/256/241/347/256/241/347/220/206/345/212/236/346/263/225ENN NG 4003ENG004A-2024.md"

@@ -0,0 +1,295 @@
+---
+title: "32 EPC项目设计管理办法ENN NG 4003ENG004A-2024"
+summary: 规范新地能源EPC项目设计管理流程，明确设计职责、进度、质量及变更控制要求。
+---
+
+# 新地能源工程技术有限公司设计分公司EPC 项目设计管理办法
+
+# 第一章 总 则
+
+# 第一条 目的
+
+设计管理是总承包项目管理的重要组成部分。设计文件是项目管理中采购、施工和试运行各阶段开展工作的主要依据，为有效提高设计工作在EPC项目中的执行效率，满足用户需求，实现项目创值增效，特制定本办法。
+
+# 第二条 适用范围
+
+本办法适用于新地能源工程技术有限公司设计分公司（以下简称“燃气设计中心”）参与的 EPC 项目。
+
+# 第二章 分 则
+
+# 第三条设计管理职责
+
+# （一）设计经理
+
+设计经理在项目经理领导下，负责组织协调项目的设计工作，全面负责设计的进度、质量、成本和协调等工作。其主要职责和任务如下：
+
+1.研究、熟悉合同文件，确定设计工作范围，进行设计工作分解，提出设计工作分解清单。  
+2.组织项目设计人员收集项目设计基础资料，落实设计条件。  
+3.组织审查工程设计所必需的输入条件和设计基础资料，主要包括：设计依据、业主提供的设计基础资料和有关协作协议的文件。  
+4.根据EPC项目总进度计划编制设计进度计划。  
+5.参加编制项目设计开工报告和工程设计统一规定，各专业负责人配合。  
+6.组织各专业对本项目进行方案编制，并积极开展优化设计工作，
+
+组织设计方案评审，并协同采购、造价等人员进行设计优化。
+
+7.组织各专业开展勘察、设计、会审、输出评审、文件发放、图纸审查等工作。  
+8.设计结束后，组织各专业对本项目的设计基础资料、项目批复、往来函件、设计变更等资料进行整理和归档。  
+9.组织设计人员参与施工图会审和设计交底，对重大设计变更组织设计修改。  
+10.根据合同条款，配合 EPC 项目部开展施工期间的设计服务工作。  
+11.工程结束后，组织各专业开展项目设计总结及项目设计复盘。  
+12.如果设计项目需要进行分包时，协助项目经理对分包单位资质、能力等进行审查，对分包任务进行分包，组织各专业对分包界面、专业分工等进行确认。
+
+# （二）设计项目组
+
+1.设计经理由燃气设计中心根据工程规模、工程类型进行任命，并向EPC项目经理部报备。设计经理须具备所担任工程类型、规模的设计经理任职资格，合同中要求具备注册师执业资格的，要按注册师的执业规定执行。  
+2.设计项目组由设计经理根据项目工程规模、工程类别牵头组建，各专业群召集人协助设计经理进行项目人员安排及分工。  
+3.各专业负责人及设、校、审人员应由具备该类型工程设计资格的人员担任。专业负责人在设计文件上进行签署时，除了符合《能源工程技术有限公司工程设计文件签署规定》的要求，同时还应符合国家、行业及业务所在地相关部门的有关规定，实行注册师制度的专业，并按注册师的执业规定执行。  
+4.设计项目组人员应认真研究和熟悉 EPC 合同的有关的内容，编写设计工作大纲。  
+5.设计项目组应认真执行总承包设计管理办法，按照国家颁布的法律、法规、标准、规范以及公司的质量手册及相关制度进行设
+
+计文件的设计、校核、审核、审定、会审等工作。
+
+6.设计项目组负责项目设计内容的实施，解决项目实施中的设计质量和技术问题，对所设计图纸内容负责。  
+7.设计项目组应根据 EPC 合同约定及项目整体进度计划要求制定设计项目进度计划，并按时完成相关设计工作。  
+8.设计项目组应根据项目整体进度计划，配合施工进度，提供准确、完善的阶段性施工图纸和现场技术服务工作。
+
+# 第三条设计过程管理
+
+# （一）熟悉合同并参与合同交底
+
+# 1.研究、熟悉合同文件
+
+在项目初始阶段，设计项目组人员应认真研究和熟悉合同文件中与设计工作有关的内容，如：工程承包范围、设计工作任务、工程项目的基础资料和设计参数、采用的标准规范、工程进度、考核验收以及违约责任等等。
+
+# 2.参与市场中心（或市场开发人）合同交底
+
+项目开工前，设计项目组人员应参与由市场中心（或市场开发人）组织的合同交底，了解投标合同背景、范围、目标、执行要点及特殊情况处理（包括建设单位相关人员及背景），特别是工程的报价策略及单价确定方式，从投标、合同的角度分析项目设计、采购、施工过程中影响成本的控制节点，对不清楚、不明确的问题要与市场开发人员及投标人员充分沟通，并形成合同交底记录。
+
+《合同交底记录》模板详见附件1。
+
+# 3.专业内部投标交底
+
+投标文件编制人员与设计人员不一致时，专业内部需进行投标文件交底，投标人员需向设计人员详细介绍投标方案、设计内容、设计记录、工程量编制、注意事项等，并填写投标人员与设计人员交接单。
+
+《中标项目专业内投标人员与设计人员交接单》模板详见附件 2。
+
+# （二）建立项目设计协调沟通程序
+
+项目设计协调沟通程序由设计经理与项目经理部共同确定，指在合同文件的基础上进一步明确沟通协调机制，建立设计沟通、联络、报告制度，作为项目设计协调沟通依据。
+
+设计经理和设计项目组成员应在项目经理部授权范围内参与设计相关内容的沟通联系，内容包括确定设计范围、组织评审设计方案，与对接人沟通、项目基础资料收集、设计方案确定、工程设计规定编制、设计文件评审、设计文件发放等。沟通记录文件由 EPC 项目经理部统一管理、统一接口、统一发放。
+
+# （三）设计进度管理
+
+1.设计项目组应根据合同约定及项目经理部要求编制有前置条件或绝对工期的项目设计进度计划，报 EPC 项目经理部批准后执行。  
+2.设计工作需按照经批准后的计划开展，因设计原因影响设计进度的，按合同规定进行处罚；因业主原因、采购原因影响设计进度的，设计项目组可根据实际情况修正进度计划，并将修正后的进度计划重新提交项目经理部报备。  
+3.设计进度计划应结合施工进度合理编制，对于已经开工项目，应按实际施工需要加大投入、加快进度，可按装置、单元、专业分批次出图，以满足项目整体进度要求。
+
+# （四）设计质量管理
+
+1.设计过程中应严格执行国家颁布的强制性标准、规范以及公司的质量手册、质量相关制度等规定。  
+2.建立自查自纠制度，对设计文件和图纸中的错误或遗漏及时进行修改或补充，并承担由此造成的相关责任。  
+3.对项目整体投资影响较大的设计方案应经项目经理部预算审核通过后再进行详细设计；对于设计方案的关键要点，明确提出工艺、质量、合格标准等要求。  
+4.设计不得以任何方式明示、暗示、指定工程材料、设备的生产厂或供应商。
+
+5.设计应积极利用新技术、新材料等科研成果，以及设计审查和咨询意见进行设计优化，最大限度地提高设计质量。  
+6.设计项目组对其设计成果的质量负责，应严格执行《建设工程质量管理条例》之相关规定。  
+7.对于EPC项目中有异议的技术问题或设计与业主、施工之间有不同意见，通过EPC项目技术评审会解决，EPC项目部无法解决的问题，以项目部名义及时报公司相关部门解决处理。
+
+《EPC项目技术问题评审审批单》模板详见附件3。
+
+# （五）设计文件管理
+
+1.设计文件和施工图纸完成后应按照《设计分公司技术档案管理办法》及时进行归档，归档内容包括但不限于设计产品、项目实施中目会议纪要、审查意见、评审记录等。  
+2.按分包工程招标、设备采购、物料准备等要求，及时提供相关设计文件、图纸和清单。  
+3.按合同约定数量及时交付设计文件和施工图纸，同时按合同规定格式和时间提交设计文件电子文档。提供的设计文件电子文档，要与纸质文件内容一致。  
+4.设计图纸上必须明确版次号及版次说明，以保证设计文件的有效性和真实性。当修改设计图纸时，在标题栏上部增加版次说明栏、更改版次号，并修改图纸目录，同时将修改情况以《设计补充、变更通知单》形式与修改图纸一同发放。
+
+# （六）设计文件审查
+
+1.项目各阶段设计文件完成后，应尽快做好报审准备工作，配合业主按照相关规定报主管部门审查、批准。  
+2.设计文件不需要政府有关部门审查或批准的，应当经业主审查同意后提交施工。  
+3.设计文件需政府有关部门审查批准的，应在审查同意修改完成向业主提交设计文件再组织施工。
+
+4.对于相关部门的审查意见，设计项目组要严格落实修改工作，说明并报送审查部门，经同意后可不做修改。
+
+# （七）设计成本控制
+
+1.设计项目组应根据项目合同签订情况及项目运营策略，进行设计成本控制。设计成本控制应重点加强在设计人工时、设计质量、设计方案优化比选、材料种类/材料等级、可施工性审查、与其他专业接口管理等方面的控制。  
+2.在保证设计方案合规合法、技术可行、经济合理、满足用户要求的前提下，设计项目组应积极倡导设计人员开展施工图优化设计工作，选择或推荐适宜的工艺、设备、材料，严格控制项目预算成本，避免过度设计，造成浪费。若项目预算超出项目目标成本，须报项目经理部批准后实施。  
+3.需要进行限额设计的项目，在保证设计质量的前提下，对设计方案进行限额设计，设计方案的实施费用原则上按照项目成本目标对应子项的费用由造价工程师进行控制，确保工程预算不突破限额目标，超过限额目标的，须经项目经理部批准后实施。  
+4.设计文件出件前，各专业须与投标文件材料进行比对，涉及材料变化、影响成本事宜需书面与项目经理部沟通，征得同意后方可出版。
+
+# 第四条设计后续管理
+
+设计产品交付后，设计项目组需按照《能源工程技术有限公司设计服务管理规定》开展设计服务工作。
+
+# （一）设计变更管理
+
+1.EPC项目设计变更应以会议纪要、变更审批单、设计委托书等书面形式作为变更依据。《变更审批单》模板详见附件 4。  
+2.设计变更原因要具体明确，不得含糊其词，变更的文字内容及附图应清楚。  
+3．设计变更必须遵守国家技术标准、设计规范、《建造智能业务
+
+群项目管理指导手册》、《能源技术工程 HSE 变更管理规定》等相关规定，以保证设计文件的合规性和完整性，在确保工程质量和技术标准的前提下，对降低工程造价，加快施工进度，有利于工程管理等方面有明显效果时，可考虑对施工图设计进行优化和调整。
+
+4.设计文件中的差、错、碰、漏的修正和对设计图纸复查完善的变更应以《设计补充、变更通知单》和变更图纸形式报相关方，并及时更换现场图纸。  
+5．有设计代表在现场时，设计变更通知单中设计代表必须会签。  
+6.设计变更图纸按燃气设计中心出版程序执行。
+
+# （二）设计代表的派遣及要求
+
+施工期的现场技术服务工作根据合同规定派遣相应的设计代表。设计代表主要为参加过本项目的设计人员，要求对项目具体设计情况熟悉，坚持原则，责任心强，具有实践经验、能够独立处理现场技术问题的能力、同时具有一定协调能力。现场技术服务期间，设计代表应遵守施工项目部相关制度管理规定，去施工现场时须做好安全防护措施。
+
+# （三）设计代表责任与权利
+
+# 1.设计代表的职责
+
+设计代表按本办法做好现场技术服务工作，除应做好本专业设计代表工作外，还应协调各专业之间的关系，代表燃气设计中心参加现场各种会议，协调设计单位与各参建单位的关系。
+
+（1）严格执行国家相关法律法规，贯彻落实技术标准、规范；  
+（2）严格执行已经审批的设计文件，熟悉设计内容，充分了解各专业的设计原则、设计方案、设计意图和施工组织方案。  
+（3）参与技术交底，向业主、监理、施工单位阐明设计意图；  
+（4）对施工的设计图纸负责事先检查，及时将文件中存在的差、错、漏、缺及不合理的设计问题，协同各专业修正完善。  
+（5）协调处理业主、监理、施工单位提出设计变更的要求，配合业主、监理、施工单位解决施工中出现的技术问题，提出安全、
+
+经济、合理、易于实施的技术方案。
+
+（6）应严格执行有关纪律，廉洁自律，提高工作效率，除现场问题应及时答复外，答复。  
+（7）负责现场图纸有效性控制；  
+（8）负责搜集和反馈现场的施工进度与质量信息；  
+（9）作好设计代表工作日志和各项纪录（文字、图片、视频等形式）；  
+（10）设计代表在现场技术服务结束返回公司后应编写现场技术服务工作总结，并交给设计经理汇总。
+
+# 2.设计代表权利
+
+（1）接收不改变原批准的设计原则和工程质量特性的设计变更申请。  
+（2）纠正设计文件中的错误、缺陷、漏项等设计问题。  
+（3）代表燃气设计中心处理有关设计的具体专业技术问题，  
+（4）对涉及技术标准、工程参数、投资额的重大设计变更及时上报设计经理、燃气设计中心业务主管部门。  
+（5）有权拒绝不合理、不正当的变更设计要求，有权拒绝签认未履行正常手续的变更设计。  
+（6）不得擅自将未经签署、盖章的设计图纸交付监理、施工单位使用。
+
+# （四）现场技术服务管理
+
+# 1.准备工作
+
+设计代表进入工地前，应熟悉设计文件，汇集设计遗留问题，以便现场沟通解决。
+
+# 2.设计答疑
+
+对于监理、施工单位就设计图纸提出的质疑，应积极答疑和及时处理。
+
+# 3.图纸检查
+
+在分项工程开始前，设计代表应对本专业和有关联的其他专业图纸进行一次检查，将设计差、错、漏、碰问题消化在施工前。
+
+# 4.现场问题反馈
+
+施工过程中对于施工现场发现的设计问题或提出的改进、优化建议，应以《施工现场问题反馈单》的形式反馈给设计项目组，设计项目组接到反馈单后应认真研究，对同意的问题，履行设计变更手续。对不同意的问题，应积极与相关方沟通，如意见分歧较大时，可报项目经理部进行磋商解决。
+
+《施工现场问题反馈单》模板详见附件5.
+
+# 5.施工现场巡视、检查
+
+设计代表应经常到施工现场了解情况，配合施工，解决设计问题。对重要隐蔽工程及技术复杂对质量要求较高的分项工程，设计代表应配合施工单位加强质量监督，有必要时可进行影像留痕。
+
+# 6.质量信息的收集和反馈
+
+质量问题信息收集是设计代表的一项重要工作，设计代表在现场应积极搜集与设计有关的质量问题信息，对其中技术性差错或带普遍性的质量问题，要及时书面上报相应业务群，对套用的标准图及通用图纸，如发现错误，亦应做好记录，及时向相应业务群汇报，以便及时修正。
+
+# 7.设计质量事故处理
+
+凡在工程建设或试运行中发生质量事故或事故尚未弄清楚是否与设计有关，设计代表均应于 24 小时内以电话、邮件、传真等形式向燃气设计中心相应业务群报告，设计经理应及时组织有关人员进行研究分析，制定事故处理应对方案。设计代表应积极协助公司搜集现场资料，调查事故发生过程、分析原因，积极配合业主单位采取善后措施，尽快恢复正常施工程序。
+
+# 8.设计代表日志编写
+
+设计代表每天要做好设计日志编写工作，并存档备查。主要包括但不限于：
+
+（1）每天在现场的技术服务工作内容；  
+（2）现场召开的各种协调会议；  
+（3）现场重大技术研讨会；  
+（4）设计变更处理情况；  
+（5）发现的设计质量问题及处理情况；  
+（6）其他与项目相关的事宜。
+
+# （五）现场服务人员管理
+
+1.设计代表人员不宜变动频繁轮换，因故变动或替换，应与继任者做好工作交接。  
+2.设计代表进驻和撤离现场的时间安排由设计经理与项目经理部协商决定。未经同意擅自离开工地者，视情节轻重予以惩处。
+
+# （六）设计回访
+
+1.项目竣工后，燃气设计中心相应业务群应安排相关人员选择适当时机进行回访，听取业主、监理及施工单位对设计质量的意见，总结经验教训,不断提高公司设计技术水平。  
+2.回访后半个月内,由回访组长（或主要回访人员）编写设计回访报告。对于重大技术问题（例如与设计有关的生产事故）等还应编写专题报告。  
+3.回访报告的编制应符合公司《设计回访报告》的相关要求。
+
+# 第三章 附 则
+
+1.本办法由燃气设计中心燃气业务群负责解释、修订。  
+2.本办法自发布之日起实施。
+
+# 第四章 附 件
+
+附件1：合同交底记录
+
+附件2：中标项目专业内投标人员与设计人员交接单
+
+附件3：EPC项目技术问题评审审批单
+
+附件4：变更审批单
+
+附件5：施工现场问题反馈单
+
+# 附件 1
+
+合同交底记录  
+编码：XX/XX-XXXX-XXXX-2024 年月日  
+
+<table><tr><td>项目名称</td><td colspan="2"></td><td>工程号</td><td></td></tr><tr><td>市场交底人员</td><td colspan="2"></td><td>项目编码</td><td></td></tr><tr><td colspan="5">市场交底内容简要记录及说明：</td></tr><tr><td>设计经理签字：</td><td>采购经理签字：</td><td>施工经理签字：</td><td>成本经理签字：</td><td>项目经理签字：</td></tr></table>
+
+备注：合同交底主要由市场中心（或市场开发人）组织相关投标人员就工程前期情况，向 EPC项目部设计、采购、施工等相关人员全面陈述投标合同背景、范围、目标、执行要点及特殊情况处理（包括建设单位相关人员及背景），特别是工程的报价策略及单价确定方式，从投标、合同的角度分析项目设计、采购、施工过程中影响成本的控制节点，让项目组成员做到心中有数。
+
+# 会议签到表
+
+编码：XX/XX-XXXX-XXXX-2024 年月日
+
+<table><tr><td colspan="2">会议主题</td><td colspan="3"></td></tr><tr><td colspan="2">会议地点</td><td></td><td>会议时间</td><td></td></tr><tr><td colspan="2">主持人</td><td></td><td>记录人</td><td></td></tr><tr><td colspan="5">人员名单</td></tr><tr><td>姓名</td><td colspan="2">单位/组织</td><td>姓名</td><td>单位/组织</td></tr><tr><td></td><td colspan="2"></td><td></td><td></td></tr><tr><td></td><td colspan="2"></td><td></td><td></td></tr><tr><td></td><td colspan="2"></td><td></td><td></td></tr><tr><td></td><td colspan="2"></td><td></td><td></td></tr><tr><td></td><td colspan="2"></td><td></td><td></td></tr><tr><td></td><td colspan="2"></td><td></td><td></td></tr><tr><td></td><td colspan="2"></td><td></td><td></td></tr><tr><td></td><td colspan="2"></td><td></td><td></td></tr><tr><td></td><td colspan="2"></td><td></td><td></td></tr><tr><td></td><td colspan="2"></td><td></td><td></td></tr><tr><td></td><td colspan="2"></td><td></td><td></td></tr><tr><td></td><td colspan="2"></td><td></td><td></td></tr><tr><td></td><td colspan="2"></td><td></td><td></td></tr><tr><td></td><td colspan="2"></td><td></td><td></td></tr><tr><td></td><td colspan="2"></td><td></td><td></td></tr></table>
+
+# 附件 2
+
+# 中标项目专业内投标人员与设计人员交接单
+
+编码：XX/XX-XXXX-XXXX-2024 年月日  
+
+<table><tr><td>项目名称</td><td></td><td>项目工号</td><td></td></tr><tr><td>交底专业</td><td></td><td>设计经理</td><td></td></tr><tr><td>投标交底人</td><td></td><td>设计接收人</td><td></td></tr><tr><td colspan="4">项目概况:</td></tr><tr><td colspan="4">重点项目:刘紫红-10117137刘紫红-10117</td></tr><tr><td colspan="4">附资料清单刘紫红-10117137刘紫红-10117</td></tr></table>
+
+注：本表用于EPC中标项目中各专业参与投标人员与项目实际设计人员不一致时使用
+
+# 附件 3
+
+EPC 项目技术问题评审审批单  
+编码：XX/XX-XXXX-XXXX-2024 年月日  
+
+<table><tr><td>项目名称</td><td>刘华</td><td>项目工号</td><td>刘华</td></tr><tr><td>项目经理</td><td></td><td>申请人</td><td></td></tr><tr><td>涉及专业</td><td></td><td>记录人</td><td></td></tr><tr><td colspan="4">项目概况:</td></tr><tr><td colspan="4">问题描述:171371011713710117</td></tr><tr><td colspan="4">评审结论:171371011713710117</td></tr><tr><td colspan="4">评审人(签字):日期:</td></tr><tr><td colspan="4">审批意见:171371011713710117 EPC项目经理:日期:</td></tr></table>
+
+注：EPC项目部无法解决的问题，以项目部名义及时报公司相关部门解决处理。
+
+# 附件 4
+
+变更审批单   
+编码：XX/XX-XXXX-XXXX-2024 年月日  
+
+<table><tr><td>工程名称</td><td></td><td>主项（单元）名称</td><td></td></tr><tr><td>变更原因</td><td colspan="3">设计变更□采购变更□施工变更□其他□</td></tr><tr><td>变更申请人</td><td></td><td>提出日期</td><td></td></tr><tr><td>变更内容简述</td><td colspan="3"></td></tr><tr><td colspan="4">变更影响分析</td></tr><tr><td>费用影响评估</td><td colspan="3">刘碧红-10117
+费用控制工程师：年月日</td></tr><tr><td>进度影响评估</td><td colspan="3">进度控制工程师：年月日</td></tr><tr><td>审批意见</td><td colspan="3">EPC项目经理：年月日</td></tr></table>
+
+注：本表用于EPC、EC、PC项目发生变更时，用作设计变更单的附页。
+
+# 附件 5
+
+施工现场问题反馈单  
+编码：XX/XX-XXXX-XXXX-2024 年月日  
+
+<table><tr><td>项目工号</td><td></td><td>项目名称</td><td colspan="3"></td></tr><tr><td>专业名称</td><td></td><td>图纸编号</td><td></td><td>设计经理</td><td></td></tr><tr><td>意见提出人</td><td></td><td>提出人联系方式</td><td></td><td>提出日期</td><td></td></tr><tr><td colspan="6">问题详细描述及现场照片:</td></tr><tr><td colspan="6">改进建议及附图:</td></tr><tr><td colspan="6">设计反馈结果:</td></tr><tr><td colspan="6">设计反馈人签字: 日期:</td></tr></table>
+
+注：1、本表用于施工现场发现的设计问题向设计项目组反馈的专用表单；  
+2、施工现场发现的问题通过邮件形式反馈给设计经理或文控人员并抄送燃气设计中心相应业务群。